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Contracting


Mit dem Kontrakt zu einer gemeinschaftlich organisierten und individuellen Gestaltung von Kooperation

 

1.  Der ‚Kontrakt‘ – Eigenheiten und Methode


Was ist ein Kontrakt?

Ein Kontrakt ist eine Vereinbarung darüber, was, worüber und wie im Rahmen einer Kooperation kommuniziert, gelehrt, gelernt, erarbeitet, entwickelt … werden soll. Er kann sowohl für Vorhaben in der Wirtschaft, beim Militär und im Sozialbereich, als auch im Unterricht oder zur Gestaltung des Lehreralltags verwendet werden. Er ist ein Verfahren aus dem Projektmanagement und der Organisationsberatung. Weitere Bezeichnungen gleicher oder ähnlicher Verfahren sind Zielvereinbarungen, Leistungsvereinbarungen, Contracting, …etc.

Der hier vorgestellte Kontrakt wird sowohl als Prozess wie auch als Produkt betrachtet werden. Als Produkt ist er im Allgemeinen schriftlich ausgefertigt und beinhaltet eine Zusammenfassung der wichtigsten Vereinbarungen zwischen den Beteiligten. Er bildet das sichtbare Ergebnis der Einstiegsphase einer Zusammenarbeit und damit den Ausgangspunkt für eine organisierte Koordination der Teilaktivitäten. Als Prozess tritt der Kontrakt zunächst in der gemeinsamen Entwicklung dieses ersten Arbeitsergebnisses in Erscheinung. Darüber hinaus fungiert der Kontrakt als Medium der Prozesssteuerung indem er in bestimmten Abständen auf seine Tauglichkeit und Anwendbarkeit hin überprüft und gegebenenfalls verändert wird: In allen Phasen der Zusammenarbeit kann er durch den Vergleich des geplanten Soll-Standes mit dem aktuellen Ist-Stand zur Reflexion verwendet werden. Aufbauend auf diese Reflexion können dann etwa der Plan verändert, die Ziele neu definiert, die Personengruppen anders zusammengesetzt werden, man kann zur vorangegangen Phase zurückgehen etc. Für die laufende Kooperation ist der Kontrakt immer nur vorläufiges Endprodukt, ein permanent modifizierbares Hilfsmittel, das den gemeinsamen Arbeitsprozess begleitet.

Mit einem Kontrakt wird im Optimalfall versucht, das Spannungsfeld zwischen den Ansprüchen der einzelnen Individuen und Gruppierungen sowie der Institution (etwa Vertreten durch den Lehrenden) sichtbar werden zu lassen und zum Gegenstand der Verhandlungen zu machen, um in einem adäquat organisierten Lernsetting entsprechende Inhalte bzw. Lösungen erarbeiten zu können. Werden mit der Entwicklung und Installierung des gemeinsamen Kontrakts wirklich die Interessen, Motive und Emotionen des Individuums berührt, so ringt das Verfahren den Beteiligten eine inhaltliche und methodische Positionierung ab. Die Lehrenden und Lernenden nehmen dann Selbsteinschätzungen vor, mit denen sie in ihrem Lernprozess sich selbst und den anderen, in der Einschätzung ihrer Stärken, Schwächen und Lernschritte näher kommen. Damit rücken die Interessen, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Perspektiven der Beteiligten für die bevorstehende Aufgabe in den Mittelpunkt. Durch die Übernahme und Teilung von Verantwortung werden sowohl die Selbstbindung wie auch die soziale Bindung erhöht.

Der Kontrakt im dargestellten Sinne ist ein wichtiges Werkzeug für Lehrer und Führungskräfte, für die Lehren bzw. Führen und Lernen bzw. Selbstorganisation keine Gegensätze mehr sind. Überkommene Organisations- und Kooperationsverhältnisse können neu diskutiert und gestaltet, das pädagogische Verhältnis kann differenziert verändert werden. Der Lehrer wird als einzig Wissender entlastet und kann sein eigenes Lernen expliziter wahrnehmen. Die Positionen der Führenden und Geführten, der Lehrenden und Lernenden, der Experten und Laien können in neue differenziertere Kooperations- und Kommunikationsformen eingebettet werden.

Wie gelingt ein Kontrakt?

  • Für das Zustandekommen des Kontraktes ist der Lehrende verantwortlich: Es handelt sich dabei um eine verantwortungsvolle Aufgabe. Immerhin geht es darum, vor dem Hintergrund der institutionellen und gesellschaftlichen Realität Lernmöglichkeiten für jeden einzelnen und für die Gemeinschaft zu schaffen. Dieser Prozess erfordert professionelle Strukturierung, damit es in der Differenzierung bzw. Individualisierung nicht zu Ausgrenzungen, zu (Selbst)Abwertung, Chaos, Konflikt, Apathie … kommt. Ein entwicklungsorientiertes Lernverständnis, Moderationskenntnisse und ein produktiv wertschätzender Umgang mit Unterschieden und „Entwicklungsfeldern“ von Personen, Gruppen und Organisationen sind Voraussetzung. Oberstes Ziel muss es sein, einerseits die unterschiedlichen Interessen, Erwartungen und Vorstellungen „unter einen Hut” zu bringen und andererseits individuelles Lernen aus der Perspektive der Lernenden plan- und überprüfbar zu machen. Es ist daher notwendig, gleichzeitig auf der Ebene der Individuen und des sozialen System, also quasi „auf zwei Schienen“ zu denken, zu beobachten und zu intervenieren.
  • Klarheit über die Verhandlungsräume herzustellen: Vorher genau überlegen, was und wie viel der Lehrende an Verantwortung abgeben kann und will schafft Klarheit für den Prozess der Verhandlung und Vereinbarung. Er sollte die Möglichkeiten und Grenzen der Auseinandersetzung festlegen, er sollte klären, was verhandelt wird und was nicht und er sollte klar definieren, was er sich vor dem Hintergrund seines institutionellen Auftrages an Entscheidungen vorbehalten muss. Auch die Kriterien für die Entscheidungen und die Schrittabfolge ermöglicht den Lernenden grundlegende Orientierung. Vor allem bei ersten Kontraktversuchen werden die Beteiligten häufig mit Entscheidungen überfordert.
  • Alle Perspektiven bzw. Interessen zu Wort kommen lassen: Im Sinne eines gemeinsamen und gleichzeitig individuell orientierten Lernens ist es wichtig, Raum für die Artikulation der unterschiedlichen Zugangsweisen und Lernstrategien und für wechselseitiges Verstehen zu geben. Auch wenn es darum geht, im Internet etwas zu erkunden, kann dieser zunächst individuelle Arbeitsvorgang in einen gemeinsamen Lern- und Arbeitsprozess Eingang finden. Um das Tun „verantwortungsbindend“ anzulegen, gilt es einerseits an der Motivation bzw. am Interesse des Einzelnen anzuknüpfen. Andererseits sollte die Verantwortung für das gemeinsame Lernen in der Gemeinschaft und in differenzierten Subeinheiten definiert werden. Dabei sollten Verantwortlichkeiten und Qualitätskriterien klar und überprüfbar benannt und in den schriftlichen Kontrakt aufgenommen werden.
  • Den „richtigen Mix aus Verbindlichkeit und Flexibilität“ zu finden: Die Vereinbarungen dürfen nicht der Beliebigkeit überlassen, aber auch nicht einzementiert werden. In bestimmten vorher definierten Abständen gilt es, die gemeinsam gestalteten Dimensionen auch gemeinsam zu reflektieren, so dass Änderungen unter Berücksichtigung aller Perspektiven möglich werden. Vereinbarungen werden vor allem dann von einer Seite, einer Gruppe oder Person gebrochen, wenn sich im fortschreitenden Lernprozess etwas als undurchführbar erwiesen hat, weil die Bedingungen am Beginn des Vorhabens anders eingeschätzt wurden.
  • Die Grenzen des Kontraktes erkennen: Nicht möglich ist es, innerhalb des beschränkten Rahmens einer Lehr-Lerneinheit mittels Kontrakt die darüber stehende Organisation gegen den Willen der Verantwortlichen zu verändern oder aufzuheben. Dies käme einer Sisyphusarbeit gleich. Auch kann es nicht möglich sein, institutions- oder entwicklungsbedingte Notwendigkeiten der Verantwortungsübernahme „wegzudiskutieren“. Kinder, Zöglinge, Heranwachsende befinden sich in einer schutz- und betreuungsbedürftigen Situation und Lehrende behalten daher die Letztverantwortung gegenüber dem Schulleiter, den Eltern, der Aufsicht, der Verwaltung, letztlich gegenüber dem gesellschaftlichen Auftrag. Es ist daher von besonderer Bedeutung, darauf zu achten, den Prozess der Vertragsgestaltung so anzulegen, dass der gesellschaftliche bzw. institutionelle Auftrag nicht durch den Schein eines „gleichwertigen Machtverhältnisses“ verschleiert wird. Die übergeordnete oder umgebende Realität würde bei der Hintertür wieder hereinkommen, spätestens dann, wenn Verantwortungsübernahme und Beurteilung eingefordert werden.
  • Das Pädagogische Verhältnis reflektieren und aufrecht erhalten: Um einer Verschleierung der institutionalisierten Machtverhältnisse entgegenzuwirken und den Anteil der Eigenverantwortung für das Lernen bewusst zu machen, kann es sinnvoll sein, das pädagogische Verhältnis im Spannungsfeld von (Selbst-) Bildung und Ausbildung/Qualifikation zu reflektieren. Unter Qualifikationsgesichtspunkten wird das Individuum unter der Perspektive der gesellschaftlich zu erfüllenden Anforderungen betrachtet, Beurteilungen erfolgen in einer Außensicht. Unter Bildungsgesichtspunkten wären die Anforderungen dagegen aus der Entfaltungsperspektive des Lernenden abzustecken. Hier müssten dann seine Selbsteinschätzung, seine Perspektive und seine eigene Verantwortung für sein Lernen im Mittelpunkt stehen (vgl. Hackl/Spindler 1999). Lehrende haben zumeist Verantwortung für Bildung wie auch für Ausbildung zu verwalten. Diese ‚Pflichten‘ gilt es im Rahmen der Kontraktgestaltung offen zu legen und nicht zu verschleiern. Auf diese Weise wird den Schülern Einblick in faktische Machtstrukturen gegeben.

 

 

Welche Schritte sind im Einzelnen zu beachten?

 

 

1. Individuelle Erwartungen und gemeinsame Ziele formulieren:

 

Beispiele für Fragen: Was sind meine Ziele als Lehrender? Welche Erwartungen und Ziele haben die einzelnen Schüler? Was wollen wir gemeinsam erreichen? Welche individuellen Ziele haben darin (nicht) Platz? Was ist bei dieser Arbeit nicht unser Ziel?

 

2. Kriterien der Zielerreichung festlegen:

Beispiele für Fragen: Welche Kriterien sind aus meiner Sicht oder vom Lehrplan aus allgemein verpflichtend? Welche Kriterien müssen für welche Note in welcher Form erfüllt werden? Woran werden wir erkennen, dass das … Ziel erreicht ist? Woran werden wir erkennen, dass das … Ziel nicht erreicht ist?

 

3. Inhalte definieren:

Worum soll es inhaltlich gehen? Wer setzt wo an? Wo setzen wir gemeinsam an? Wie müssen die Inhalte logisch auf einander aufgebaut bzw. abgestimmt werden? Welcher rote Faden zieht sich inhaltlich durch die gemeinsame Veranstaltung?

 

4. Ressourcen offen legen und Konsequenzen ziehen:

Was haben wir zur Verfügung? Was haben wir nicht? Wovon haben wir zu viel?
Was müssen wir noch organisieren? Wer kann was beitragen? Wo müssen wir uns hineinknien? Was lassen wir bleiben?

 

5. Bedingungen der Kooperation festhalten:

Unter welchen Bedingungen wollen und können wir kooperieren (nicht kooperieren)? Was ist Pflicht und was ist Kür? Welche Bedingungen müssen wir vereinbaren, um die Gemeinschaft zu erhalten? Wer ist bereit, an welcher Stelle welche Kompromisse einzugehen?

 

6. Realisierung einschätzen:

Welche Erwartungen und Ziele können realistischerweise erfüllt werden? Welche Erwartungen könnten enttäuscht werden? Welche Ziele können hier, heute, diesmal etc. nicht erreicht werden?

 

7. Arbeitsorganisation differenzieren und Vernetzungen schaffen:

Wer übernimmt welche speziellen Aufgaben? Wer macht was mit wem? Wo gibt es Koordinationsbedarf? Wer hält das Ganze zusammen? Wer übernimmt die Gesamtkoordination? Wer ist für den roten Faden verantwortlich?

 

8. Zeitliche und räumliche Planung erstellen:

Wer koordiniert was wann mit wem? Bis wann muss welcher Teil abgeschlossen sein? Wo wird was mit wem wie lange gearbeitet? Wie sind die einzelnen Schritte zu gestalten? Wann und mit welchem Ereignis ist das Ganze wo und wie abgeschlossen?

 

Im Prozess der Erstellung und bei jeder Revision des Kontraktes (Prozesssteuerung) sind die vorgegebenen Schritte bzw. Dimensionen miteinander in Verbindung zu bringen und aufeinander abzustimmen.

 

Was sind die häufigsten Ursachen des Scheiterns?

  • Der Lehrende ist sich des zur Verfügung stehenden und möglichen Gestaltungsraumes nicht im Vorhinein bewusst. Es kommt zu Unklarheiten darüber, was gemeinsam und von jedem Schüler entschieden und gestaltet werden soll. Die Unklarheit des Lehrenden überträgt sich auf die Lernenden und führt zu Überforderungen, die häufig als Aggression oder Apathie sichtbar werden. Die Beteiligten können nicht in ein konstruktives gemeinsames Gestalten kommen.
  • Der Lehrende gibt zu wenig Struktur zur Sichtbarmachung und Bündelung der Interessen der Beteiligten vor. Er überfordert damit sich selbst und die Lernenden, indem er zu viel an Entscheidungsraum zur gemeinsamen Gestaltung eröffnet. Es wird zu vieles diskutiert und zu wenig entschieden. Vieles bleibt unentschieden und damit unklar. Die Veranstaltung endet in solchen Fällen häufig in Desorganisation und Chaos.
  • Der Kontrakt wird als lästige Pflichtübung, Sanktionsinstrument oder Druckmittel interpretiert. Und weil es nicht anders geht, unterschreibt man ihn eben. Auf diese Weise wird es dann weder zu Verbindlichkeit im Sinne einer positiv motivierten inneren Selbstbindung noch zu einer bewusst geteilten Verantwortung kommen.
  • Der Kontrakt wird zu starr und unflexibel angelegt. Er wird dann als Korsett erlebt und verhindert kreatives Lernen und Arbeiten.
  • Bei der Kontraktgestaltung wird nicht auf den gemeinsamen „roten Faden“ geachtet. Das Lernen zerfällt dann in partikulare Lernerlebnisse. Soziale Prozesse bleiben als Lerngegenstand im Hintergrund. Lernprozesse und Ergebnisse können nicht auf einander aufbauen. Es entstehen keine Synergien und kein Gemeinschaftsgefühl.

 

 


Hier ist der Kontrakt sehr ausführlich dargestellt. Für die erste Kontraktgestaltung empfiehlt es sich „klein anzufangen“, das Sprichwort „weniger ist mehr“ kann dabei Orientierung geben. Gutes Gelingen.

 

Mag. Dr. Maria M. Spindler

Organisationsberaterin und Forscherin,

externe Lektorin an verschiedenen Universitäten

office(at)maria-spindler.at

http://www.maria-spindler.at/

Fachdidaktikzentrum Geschichte, Sozialkunde und Politische Bildung
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